TILLIDSSKABENDE LEDELSE – TILLIDSSKABENDE PROCESRETFÆRDIGHED
af Bo Vestergaard, forfatter, selvstændig konsulent. www.fairproces.dk
Den følgende tekst er mit bidrag i bogen:
TILLIDSSKABENDE LEDELSE
I OFFENTLIGE ORGANISATIONER
Når du skal lede forandringer i kerneopgaven, er intet så tillids- skabende som fair proces – eller så mistillidsskabende som over- trædelse af principperne for fair proces. Fair proces-dynamikken skabes af tre forskningsbaserede, men praktiske, principper, som jeg kort udfolder i dette bidrag. For en dybere indføring i forskning, teori og en femfaset ledelsesproces med konkrete værktøjer til hver fase, henviser jeg til min bog Fair proces (Vestergaard, 2019).
HVAD ER FAIR PROCES? EN DEFINITION
Fair proces er at lede et samarbejde om udvikling af kerneopga- ven med afsæt i tillidsskabende procesretfærdighed.
Jeg tager i denne korte beskrivelse af fair proces afsæt i ledelses- opgaven for de to niveauer, der er tættest på kerneopgaven/ driften. Fair proces er baseret på studier af ledelse, procesretfær- dighed, tillid og adfærd i strategi- og forandringsledelse. I 2012 vandt min praktiske teori om fair proces en pris på den nord- amerikanske konference Academy of Management.
En central forskningskilde til fair proces er studier af strategi- og forandringsprocesser i 19 store organisationer op igennem 80’erne og 90 ́erne. Her fandt forskerne Kim og Mauborgne (2015), at forandringsledelse baseret på procesretfærdighed var tillidsskabende og disponerede for organisationsmedlemmernes aktive indsats for at få forandringer til at blive til reelle forbed- ringer. Hovedpointen er, at bedre resultater (for patienter og organisationen) og tillidsfulde relationer skabes i én og samme ledelsesproces.
SITUATIONEN
Mange ledere står i en situation med svære krav til afdelingen, for eksempel at skulle behandle flere med de samme ressourcer, øge kvalitet og sammenhæng i patientforløbet eller indføre nye it-systemer. Eller det hele på én og samme tid. Forskning viser, at når organisationsmedlemmerne engageres i udformningen af løsningsforslag/arbejdsgange og kender lederens overvejelser bag beslutninger samt forventningerne til dem (retning og ram- mer for forandringen), så påvirker det organisationsmed- lemmernes holdning og handlinger. Tilliden til ledelsen og kvaliteten af beslutningerne øges. Organisationsmedlemmerne vil være mere tilbøjelige til at dele ud af deres værdifulde viden om, hvordan opgaverne kan løses på en bedre måde, og aktivt deltage i implementeringen af de løsninger, ledelsen siger god for (Kim & Mauborgne, 2015).
LEDELSESPROCESSEN AFGØRENDE
Omvendt viser forskningen, at overtrædes blot et af de tre prin- cipper for fair proces (klare rammer og retning for forandringen, involvering og forklaring, se nedenfor), så træder en negativ dy- namik i kraft. Organisationsmedlemmerne får mistillid til ledel- sens intentioner og kvaliteten af dens beslutninger. De vil have en tendens til at tilbageholde vigtig viden og være modvillige i implementering af de løsninger, ledelsen siger god for. Organisationsmedlemmerne er med andre ord ikke modstande- re af forandringer. Eller tilhængere. De indtræder i en position af mistillid og modstand eller tillid og aktiv deltagelse, afhængig af hvordan processen bliver ledt. Og det kan man gøre noget ved.
DE TRE PRAKTISKE PRINCIPPER FOR LEDELSE AF SAMARBEJDSPROCESSEN
Forskningen i fair proces har således afdækket tre praktiske til- lidsskabende ledelsesprincipper for samarbejdsprocessen, som påvirker organisationsmedlemmernes holdninger og handlin- ger:
Sæt ramme og retning: Retning betyder at italesætte, hvad der på både abstrakt og konkret niveau skal kunne lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu. Ramme betyder at italesætte, hvad der ligger fast, og som ikke er til diskussion. Ramme og retning er forudsætningen for meningsfuld involvering.
Involvér: Her er der tale om involvering i 1) udvikling/kvalifice- ring af løsninger/arbejdsgange på papir og 2) afprøvning og til- pasning af løsninger/arbejdsgange i praksis. Fair proces indbe- fatter begge typer med hovedvægt på den sidste. Involvering gør det muligt for organisationsmedlemmerne at tilpasse løsningerne, så de skaber værdi i praksis.
Forklar: Forklaring betyder at indvie organisationsmedlemmer- ne i rationalet bag beslutninger, herunder 1) rationalet bag for- andringens retning og rammer og 2) rationalet bag ledelses- beslutninger, herunder hvordan og hvorfor organisationsmed- lemmers input blev brugt eller fravalgt i ledelsens beslutning. Forklaring gør det gennemsigtigt for organisationsmedlemmerne, hvorvidt ledelsen seriøst har reflekteret over deres input i for- hold til rammer og retning for forandringen. Eller om der var tale om falsk involvering. Det gør det også muligt for organisa- tionsmedlemmerne at vurdere, om de kan have tillid til kvalite- ten af ledelsens beslutninger.
Forskningen viser, at alle tre principper skal være opfyldt. Over- trædes blot et af principperne, udløses den negative unfair pro- cesdynamik, som skaber mistillid til ledelsen (falsk involvering), beslutningers kvalitet og den overordnede strategi. Det udløser handlinger, hvor organisationsmedlemmerne er passive eller modvillige i forhold til at deltage i udvikling og afprøvning af løsninger samt efterlevelse af ledelsens beslutninger.
Dynamikken mellem ledelse af samarbejdsprocessen, holdninger og adfærd er illustreret i figuren nedenfor:
Figur 4. Fair og unfair proces. Kilde: Vestergaard (2019): Fair proces – fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger
TILLID OG MISTILLID
Her er tre pointer om tillid og mistillid fra forskningen i fair proces:
Tillid til lederen: Når min leder beder om mit input, skal det så reelt bruges til at udvikle en løsning? Eller til at kvalificere en beslutning? Eller har lederen allerede bestemt sig? Er det falsk involvering?
Tillid til beslutningens kvalitet: Tror jeg på, at lederens beslutning/denne løsning kommer til at skabe forbedring for patienterne?
Tillid til den overordnede strategi: Tror jeg, at strategien er den rigtige og realistiske vej at gå i en hverdag fyldt med drift? Kan den for eksempel skabe bedre sammenhæng i tværgående patientforløb eller indføre nye arbejdsgange i forbindelse med implementering af en avanceret elektronisk patientjournal?
Tillid skal her forstås som ikke sikker viden. Gruppen af medar-bejdere kan eksempelvis ikke være helt sikker på, at lederen re-elt vil bruge/overveje deres input. Men gruppen tror overvejen-de på det. Gruppen tager altså en besluttet risiko om at bruge tid på at bidrage med kvalificeret input i forventning om, at det bliver nøje overvejet, brugt til at skabe merværdi for organisati-onen og patienterne.
HUSK: INVOLVERING SKABER IKKE TILLID!
Selvom involvering er et kerneprincip i tillidsskabende procesret- færdighed, så er det i sig selv mistillidsskabende. Ja, du læste rigtigt. Involvering har potentialet til at skabe mistillid til dig som leder, dine beslutningers kvalitet og hele den overordnede strategi. Italesættelse af rammer og retning er en forudsætning for meningsfuld involvering. Uden rammer og retning dispone- rer involvering for en unfair procesdynamik med mistillid til le- delsen og kvaliteten af beslutningerne. Og uden forklaring af dine beslutninger – som tydeliggør, om du reelt har reflekteret over gruppens input i forhold til rammer og retning – så udløser involvering en unfair procesdynamik. Alle tre principper skal være i spil for at skabe en fair procesdynamik. Brug de tre praktiske principper (sæt ramme/retning, involvér, forklar). Så er du godt på vej.
Download bogbidraget som pdf